1985年，当中国第一台弧焊机器人华宇-I型在哈尔滨工业大学实验室诞生时，很少有人预料到，这个位于东北边陲的工科院校，将在四十年后成为中国机器人产业最密集的独角兽孵化器。从杜志江的思哲睿到李志晨的卧安机器人，从王永锟的斯坦德到冷晓琨的乐聚，再到2004年出生的黄一创立的RoboParty，一条跨越60后教授到00后学生的创业谱系已然成型。
截至2025年，哈工大系机器人企业的估值总和突破200亿元。港交所递表者两家——卧安机器人与斯坦德机器人；Pre-IPO阶段独角兽三家——乐聚机器人、思哲睿、仙工智能；早期创业项目逾十家——李群自动化、天机机器人、弓叶科技、玄创机器人、IM电竞,IM电竞官网,IM电竞注册,电竞投注平台,电竞博彩,英雄联盟竞猜博为医疗等。这一密度，在全球范围内仅次于MIT与斯坦福的机器人创业集群，构成了中国硬科技领域独特的哈工大现象。
然而，数字的狂欢掩盖不了结构的复杂性。当我们将哈工大机器人军团置于放大镜下审视，看到的不仅是一个工科名校的技术转化奇迹，更是一幅中国硬科技企业资本化的典型困境图景：技术传承的连续性与股权治理的断裂性并存，研发投入的理想主义与财务调节的现实主义交织，标杆客户依赖与产业链议价能力缺失共生。这些问题并非个体病症，而是哈工大机器人创业模式的系统性基因特征。
哈工大机器人军团的技术传承，呈现出清晰的代际演进特征，这种演进既是中国机器人产业发展历程的微观映射，也是工科教育产业化的独特实验。
第一代是教授创业模式，以杜志江为代表。2022年，时任哈工大机电工程学院教授的杜志江，在任教20余年后选择离岗创业，创立思哲睿，专注于手术机器人研发。这一选择的背后，是哈工大鼓励教授离岗创业的政策支持，以及中国医疗器械市场国产替代的巨大机遇。思哲睿的核心技术——腹腔镜手术机器人的精准控制与力反馈系统——直接源自杜志江团队在哈工大机器人研究所的多年积累。2025年，思哲睿已完成多轮融资，估值突破50亿元，成为中国手术机器人领域的领军企业。杜志江的创业，标志着哈工大技术传承从实验室到论文向实验室到市场的跃迁。
第二代是毕业生创业模式，以王永锟、李志晨、冷晓琨为代表。这批80末、90初的哈工大毕业生，在2015-2018年间集中创业，将母校在移动机器人、家庭服务机器人、人形机器人等领域的技术积累，转化为商业化产品。王永锟2016年创立斯坦德，将哈工大在SLAM算法、视觉导航领域的技术优势，应用于工业智能移动机器人场景，2024年按销量计算成为全球第五大工业智能移动机器人提供商；李志晨2015年创立卧安机器人，专注于家庭服务机器人系统，2024年按零售额计算以11.9%市场份额位居全球第一；冷晓琨2016年创立乐聚机器人，从哈工大竞技机器人队走出，将学生时代的机器人竞赛经验转化为商业化的双足人形机器人，2025年完成近15亿元Pre-IPO轮融资。这一代创业者的特点是技术功底扎实、市场嗅觉敏锐，能够快速将实验室原型转化为可量产的产品。
第三代是在校生创新模式，以黄一为代表。2023年，年仅19岁的哈工大在读学生黄一创立RoboParty，成为国内机器人行业最年轻的CEO，完成千万美元种子轮融资。这一代创业者的出现，标志着哈工大机器人人才培养体系的成熟——学生无需等到毕业，即可通过学校的创新创业平台、竞赛项目、导师资源，将创意快速转化为创业项目。黄一的成功，也反映出中国机器人产业对年轻技术人才的包容度正在提升。
这三代创业者的接力，构成了哈工大机器人军团的技术传承链条。从杜志江的教授离岗创业，到王永锟、李志晨的毕业生创业，再到黄一的在校生创新，每一代都在前一代的基础上实现技术迭代与场景拓展。更重要的是，这种传承并非简单的知识复制，而是通过产学研一体化的模式，将实验室成果与产业需求深度结合，培养出一批既懂技术又懂市场的复合型人才。
哈工大机器人军团的技术路线，经历了从单一整机到系统生态再到AI具身智能的三阶段迭代，这一过程与中国机器人产业的发展历程高度同步。
第一阶段（2015-2018年）：单一整机时代。以斯坦德、乐聚早期产品为代表，聚焦于移动底盘、机械臂等单一硬件产品的研发与销售。这一阶段的技术特征是有整机无系统，产品功能相对单一，主要满足客户的自动化搬运、简单协作等基础需求。2015年，李志晨创立卧安机器人时，推出的首款产品SwitchBot Bot仅为单一功能的手指机器人，但凭借精准的市场定位快速打开市场。
第二阶段（2018-2022年）：软硬结合时代。以卧安机器人的SwitchBot系统、斯坦德的RoboVerse平台为代表，开始将硬件与软件、算法与系统深度整合，提供一站式解决方案。卧安机器人开发的SwitchBot App，实现了多品类家庭机器人的协同控制，截至2025年注册用户超350万，连接设备逾1070万台；斯坦德的RoboVerse系统，实现了工业场景中多机器人协同调度，服务小米汽车、富士康、OPPO等400余家客户。这一阶段的技术特征是软硬一体化，产品从单一功能向系统级解决方案升级。
第三阶段（2022-2025年）：AI具身智能时代。以乐聚的夸父人形机器人、斯坦德的VLA模型、卧安的AI家庭服务机器人为代表，开始将大语言模型、视觉语言动作模型等AI技术融入机器人系统，实现更高层次的自主决策与人机交互。2025年，乐聚发布的夸父人形机器人，身高1.66米、时速超7公里，集成了哈工大在双足步行、平衡控制、多模态感知等领域的技术积累，入选《时代》周刊2025年度最佳发明；斯坦德开发的适用工业场景的VLA模型，实现了自然语言指令到机器人动作的端到端映射，成为行业首批发布该技术的企业之一；卧安推出的AI网球机器人Acemate，同样入选《时代》年度最佳发明。这一阶段的技术特征是AI具身化，机器人从自动化设备向智能化代理演进。
这一技术迭代路径，与中国机器人产业的整体发展高度契合。2015年《中国制造2025》将机器人列为十大重点领域，推动了工业机器人的普及；2019年智能+战略提出，加速了机器人与AI的融合；2023年《人形机器人创新发展指导意见》发布，为人形机器人的商业化指明了方向；2024年，工信部提出到2025年实现人形机器人批量生产，相关技术达到国际先进水平。哈工大机器人军团的技术演进，正是这一政策脉络的微观映射。
哈工大机器人军团的崛起，离不开资本的有力助推。然而，当这批企业集体站在IPO的十字路口时，资本化进程中的结构性矛盾也日益凸显。
研发投入的断崖式背叛是最显著的矛盾。哈工大机器人军团曾以技术硬核著称。2016年，斯坦德机器人初创时，研发投入占营收比重一度高达57.7%；卧安机器人在2022年研发投入占比亦达20%以上。然而，这一比例在2024年出现断崖式下滑——斯坦德骤降至14.6%，卧安降至15%以下，思哲睿从2022年的45%降至28%。
这种研发强度随规模扩张而反向收缩的趋势，本质上是一种资本焦虑驱动的短期主义。当企业从技术验证期进入规模扩张期，资本市场的估值逻辑从看技术转向看营收，创始人面临巨大的业绩对赌压力。斯坦德在2023年完成D轮融资后，估值已达21亿元，投资方包括小米、蔚来等产业资本，这些股东对IPO时间表有明确要求。为满足港股18C规则下的商业化门槛，斯坦德不得不将资源从下一代VLA模型开发转向现有产品规模化交付，其结果是：2024年机器人销量增长59%，但新增发明专利数量为零，核心技术迭代停滞。
股权治理的道德风险同样值得关注。创始人王淮卿在2017年以每股1元的价格转让48.21%股份后彻底离场，其在2025年创立的千巡科技已成为斯坦德的直接竞争对手。现任实控人王永锟于2021年10月以每股92.5元认购27.159万股，总价2512万元；2025年3月，即递表前三个月，该批股份认购价突然被调整至1元/股，实际出资仅27.16万元，相当于凭空获得2485万元的股份奖励。这种先高价、后改价的操作，不仅引发市场对其会计基础规范性的质疑，更向市场传递了实控人先上车、后补票的利益输送信号。
递表前的减持行为进一步加剧了市场疑虑。2025年5月，王永锟向盛业旗下的珠海盛银璟转让20万股，每股40元，套现800万元。该价格虽高于其1元/股的持股成本，但显著低于Pre-C轮投资者92.5元/股的入股价格。这种内部人折价转让是否构成对特定关联方的利益输送？更重要的是，在IPO关键窗口期，实控人的减持行为是否意味着其对上市后股价表现缺乏信心？
客户集中度的持续攀升也反映出产业链议价能力的缺失。2024年，斯坦德前五大客户收入占比达41.3%，最大客户贡献12.5%营收；卧安机器人前五大客户占比亦在60%以上。这种抱大腿策略在创业初期确实能快速打开市场，但也导致了严重的客户集中风险与渠道依赖。当主要客户因自身经营压力而削减资本开支时，这些企业的营收基础将迅速动摇。
尽管面临资本化进程中的诸多挑战，哈工大机器人军团的价值仍不可忽视。在技术突破层面，哈工大系企业实现了多个国产首台：思哲睿的腹腔镜手术机器人打破了达芬奇系统的垄断；斯坦德的工业移动机器人操作系统填补了国内空白；卧安机器人的家庭服务机器人系统在全球市场占据11.9%份额，位列第一；乐聚的夸父人形机器人实现了从实验室到工业现场的跨越。这些突破，提升了中国机器人产业的自主可控能力。
在标准制定层面，哈工大系企业积极参与行业标准与国家标准制定。思哲睿参与起草手术机器人安全标准；斯坦德参与制定工业移动机器人通信协议标准；卧安机器人参与制定家庭服务机器人互联互通标准。这些标准的制定，不仅提升了哈工大系企业的话语权，也推动了中国机器人产业的规范化发展。
在人才培养层面，哈工大机器人军团形成了一种创业反哺教育的良性循环。杜志江、王永锟等创业者，回到哈工大担任兼职教授或创业导师，将产业经验带入课堂；乐聚机器人与哈工大共建人形机器人联合实验室，为学生提供实践平台；RoboParty黄一的成功，激励更多在校生投身机器人创业。这种产学研用的深度融合，是哈工大机器人军团持续涌现新企业的根本原因。
哈工大机器人军团的崛起，是中国工科教育产业化的一次成功实验。但当这批企业集体站在IPO的十字路口时，它们暴露出的问题具有标本意义，折射出中国机器人产业的深层困境。
技术同质化的红海竞争是首要挑战。哈工大系企业的技术路径高度集中于移动底盘、视觉导航、协作机械臂等领域，产品差异化不足，导致在同一细分市场的价格竞争加剧。2025年，工业移动机器人市场的平均毛利率已从2020年的35%降至25%以下，家庭服务机器人市场的价格战同样白热化。
产业链议价能力的集体缺失是深层矛盾。无论是斯坦德对小米、富士康的依赖，还是卧安对亚马逊平台的绑定，抑或是思哲睿对三甲医院招标的被动，哈工大系企业均未能建立起独立的渠道网络与品牌认知。在产业链中，它们处于夹心层——上游面对核心零部件供应商的提价压力，下游面对标杆客户的压价需求，利润空间被双向挤压。
18C悖论是资本化进程中的特殊困境。港股18C规则与科创板第五套标准，本意是支持未盈利硬科技企业上市，但其设定了严格的商业化门槛。为了迎合这些门槛，哈工大系企业不得不牺牲技术领先性，将研发投入占比大幅压缩，而这又反过来削弱了其硬科技属性的估值基础。当资本市场发现这些企业的技术迭代停滞、专利产出放缓时，估值逻辑将迅速从PS估值转向PE估值，而尚未盈利的哈工大系企业将面临估值崩塌的风险。
2025年，当黄一——这位2004年出生的哈工大在读学生——创立RoboParty并完成千万美元种子轮融资时，他接过的不仅是一个技术创业的接力棒，更是一套亟待重构的商业逻辑。哈工大机器人军团需要从批量造富转向批量造血：从依赖校友网络与股东资源，转向建立独立的客户获取能力与渠道网络；从通过财务调节冲刺IPO，转向通过技术迭代构建护城河；从创始人套现离场的击鼓传花，转向长期主义的价值创造。
这一转型充满痛苦。它需要打破封闭的技术传承生态，引入具有全球化视野、资本运作经验、产业运营能力的职业经理人团队；它需要重构研发投入机制，将资源从规模化交付重新配置到下一代技术突破；它需要建立独立的渠道品牌，降低对小米、亚马逊等标杆客户与平台的依赖；它更需要从项目制交付转向平台化运营，从硬件销售转向软件订阅+服务收费的商业模式升级。
否则，当资本市场的潮水退去，人们终将发现：那些闪耀在招股书封面上的全球首批独角兽200亿估值，不过是沙滩上的城堡——潮水一来，便了无痕迹。而哈工大机器人研究所里那台1985年诞生的华宇-I型弧焊机器人，仍在默默见证着这一切：从技术传承到资本化裂变，从理想主义到现实主义，从华宇到夸父，四十年间，变的不仅是机器人的形态，更是中国硬科技创业者的初心与宿命。
那台华宇-I型不会说话，但它见证的，是一个工科名校如何将技术基因注入产业血脉，又如何在一轮轮资本狂潮中，不断追问那个永恒的问题：我们究竟是在创造未来，还是在透支未来？返回搜狐，查看更多
